В. Новиков, руководитель проектов компании "Ноймарк"
Единственный способ предсказать будущее - это создать его самому.
Алан Кей
В настоящее время в связи с повышением конкурентности многих российских рынков для торгово-промышленных холдингов остро встает вопрос эффективного управления деятельностью входящих в него предприятий. На основе нашего опыта можно сказать, что наиболее проблемными в рамках холдинга являются управление региональными производственными предприятиями. Для того, чтобы разобраться в клубке этих проблем, рассмотрим различные подходы к построению структуры и распределению функций в рамках холдинга.
В теории выделяют несколько типов холдингов, все эти типы располагаются между двумя основными полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей компании для данного типа заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока.
Возможно вы искали - Реферат: Факторы инвестиционной привлекательности предприятий - исполнителей контрактов
На другом полюсе - отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано.
Между двумя этими полюсами находятся холдинги, представляющие смесь финансовых или отраслевых холдингов в различных пропорциях. Ниже мы рассмотрим наиболее типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при анализе системы управленческого учета и бюджетирования. Эти проблемы в большей степени характерны для отраслевых холдингов.
Проблема №1. Организационная структура холдинга не отвечает стоящим перед ним задачам.
Достаточно характерным является формирование вертикально интегрированных холдингов из торговой компании. При этом часто с увеличением масштабов деятельности происходит лишь увеличение численности сотрудников управляющей компании, без каких-либо существенных изменений в структуре управления. Например, в одном крупном торгово-промышленном холдинге путем удачных захватов и поглощений было приобретено большое количество промышленных предприятий, работающих в одной отрасли. В результате холдинг стал контролировать полный цикл производства и продажи товара, начиная от закупок сырья и производства готовой продукции, и заканчивая реализацией товаров конечному покупателю. В результате к моменту окончательного формирования холдинга он имел следующую организационную структуру:
Похожий материал - Реферат: Прикладные проблемы формирования инновационной экономики России
В рамках такой структуры в холдинге была затруднена реализация многих ключевых функций, приводящая к ряду отрицательных последствий. Приведем их в виде следующей таблицы:
| Функции | Текущее состояние | Последствия |
| Разработка финансовой структуры холдинга | В холдинге отсутствует финансовая структура | Отсутствие данных по ключевым показателям работы подразделений; затруднено внедрение системы компенсации, основанной на результатах работы подразделений |
| Разработка и внедрение единых стандартов учета внутри холдинга | Единые стандарты отсутствуют | Затруднено сравнение эффективности деятельности различных подразделений, дублирование некоторых учетных функций |
| Управление оперативной деятельностью отраслевых компаний | Управление оперативной деятельностью отраслевых компаний централизованно осуществляет центральный офис | Отсутствует механизм управления затратами подразделений, линейные руководители стремятся завысить свои текущие затраты |
| Разработка стратегии развития холдинга и отраслевых компаний |
Нет подразделения, ответственного за стратегическое развитие | Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие отраслевых компаний часто носит случайных характер. |
Оценка эффективности инвестиций осуществляется на недостаточном уровне, развитие отраслевых компаний часто носит случайных характер.
Выходом из сложившейся ситуации стало выделение и формирование в рамках холдинга управляющей компании. На первом этапе для управляющей компании были определены следующие основные функции, которые условно можно сгруппировать по трем категориям.
В направлении повышения эффективности существующих подразделений на управляющую компанию были возложены следующие функции:
Очень интересно - Реферат: Практические проблемы построения промышленно-строительных холдингов
Разработка и утверждение единых стандартов контроля за деятельностью подразделений.
Анализ итоговых показателей текущей деятельности подразделений.
Разработка системы мотивации для руководителей подразделений.
Выделение подразделений для совместного использования.
В направлении стратегического развития:
Вам будет интересно - Реферат: Проблемы прикладного выбора при принятии решения типа "сделать или купить"
Разработка и утверждение стратегии развития подразделений и холдинга в целом.
Разработка, защита и утверждение инвестиционных проектов.
Управление покупкой и продажей активов.
В направлении управления издержками и привлечения финансирования:
Обеспечение финансового контроллинга.
Похожий материал - Реферат: Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL
Привлечение финансирования.
В результате, после определения функций управляющей компании была сформирована целевая организационная структура компании в следующем виде:
Данная структура отражает некий промежуточный вариант между структурой финансового холдинга, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, и в чистом виде отраслевым холдингом, централизованно развивающим только одно направление бизнеса. В новой структуре в управляющей компании были оставлены подразделения, управляющие операционной деятельностью сырьевых, производственных и сбытовых компаний. Это было оправдано тем, что в отсутствии прозрачной и оперативной системы управленческой отчетности и бюджетирования делегирование полномочий региональным компаниям было сопряжено с большими рисками.